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顾问人生,战略执行,IT规划,彭一吧

白天在企业间行走,夜间与大师著作相伴;自信人生二百年, 会当水击三千里。

 
 
 

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顾问的结构化思维 - 顾问人生,战略执行,IT规划,彭一吧 - 畅享博客  

2009-01-08 18:40:52|  分类: 顾问是怎样炼成的 |  标签: |举报 |字号 订阅

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顾问的结构化思维

以假设为导向,以事实为依据,进行结构化的论证。

这是我们从《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》两本书中体会最深的东西。但理解这三句话,还需要更多的内容。

* 咨询行业发展与项目操作方法的变化。

60年代,顾问做项目到企业中做调研是全面调研, 从大量的调研资料中进行分析和论证,最后给客户提供一些建议。经过四十多年的发展,目前顾问工作的方式已经发生了很大变化。 众多管理上的问题, 已经被搞清楚了。 搞清楚这些问题的过程中,形成了大量的框架结构。 比如波特的五力模型、价值链分析、麦肯锡的7S分析、TOC对产销率的分析等等。正是由于这些分析框架和结构的形成, 使得顾问可以很快找到假设,并以结构化的方式思考, 并以结构化的方法论证,以结构化的方式论述。这种方式咨询的效率是远远高于没有结构以前全面调研,硬凭智力和经验进行分析的阶段。

但这是否就意味着我们的咨询就已经进入了, 以假设为导向、以事实为依据、进行结构化论证的阶段呢? 让我们来分析一下。

* 以假设为导向。

人的思考本质上就是先有有假设的,后有思考的。让我们静下心来体会一下这个过程。

问自己一个问题:“比如今天想吃什么?”, 你会发现大脑中首选会出现一些菜的分类或是名称, 而后你开始分析这些菜是不是你想吃的。 也就是说人的思考过程本身就是先有假设,后有思考的。所以以假设为前提是思维过程不能选择的,也就没有意义了。

但在项目中,以假设为前下,以事实为依据,进行结构化论证却有非常重要的意义。

项目启动过程的假设,有三类:一种是在方向上的假设,一种是在结构上的假设,一种是对结果的假设。

比如之前做过的一个项目的过程中,我们进入这家企业的时候知道了一些基本的事实,他们是一家研发型企业,是一家小企业,管理层的技术背景很强。我们的方向性假设是什么呢?有三点:他们是研发企业,所以管理重点就当在PDM领域中;因为是家小企业,所以管理上的问题一般来说应当不是很严重;因为是管理层是技术背景,所以在管理的理解上,可能会有问题。什么是结构性假设呢?以他们是研发企业为例来说明一个这个问题,对一家研发型企业的问题分析,我们用PDM的框架来分析他们的问题。PDM包括的主要内容是什么呢?我们说包括电子仓库和文档、工作流、变更管理、产品结构管理、产品配置管理、CAX集成。我们选择在PDM中提到的几项内容来分析客户在研发过程的问题,这就是对结构的选择。这个选择过程中我们假设PDM的结构是比较合适的。什么是对结果的假设呢?在PDM这些功能中,对客户最重要的可能是文档管理,因为研发全生命周期中的文件包括图纸、工艺文件、维修手册、使用手册、质量文件等等。估计他们的文件总量=产品部件1000*文件类型20*版本变化20=400000。于是我们开始按我们的思路做调研,直接到研发部门问一下文件类型、版本变化次数、产品零部件数量。 回来以后,惊呼一声, 你们的问题太严重了,这些东西存在不同的人的电脑中, 对企业来说太危险了。企业折服,顾问凯旋而归。

从上面的例子中我们可以看出。要能做到这一点,需要几个条件:

1 直觉能选择方向。
2 明白PDM的结构
3 知道事实与结构之间的论证关系
4 从结构化的事实中推出企业的问题:这些文件保存在人个PC上, 对企业存在比较大的风险。

当然一个在PDM领域中工作过很多年的人, 与只看过一本PDM书的人,或者连一本PDM的书都没看过的人,在这四个方面有着非常大的区别(事实上只要我们在做项目过程中,仔细的看一些这方面的资料,达到客户的要求是不难的。):

可能都能感觉出来客户的问题是研发的问题。但直觉的正确程度与深度有着非常大的区别。
研发问题的分析结构中,PDM的结构只是众多结构中的一种, 因为以上的分析没有包括研发人员绩效考评的问题,没有分析研发过程产品系列决策的问题,没有考虑到研发过程与市场结合的规则问题,所以我们的结构的选择可能也是错误的。
最后一点我们能不能得到需要的事实并且这些事实是正确的。比如从产品生命周期等多个方向汇总文档总数。

那个项目到了后期,由于他们高层一直出国, 没有机会访谈,等他回来以后,大家才发现高层最关心的是项目管理的问题,也就是项目进度的问题。而项目管理的问题,分析的结构包括质量、成本、进度、范围、人力资源、沟通、采购等几个方面。这和PDM的结构不同。管理质量、成本、进度、项目范围可能与办公平台、PDM、ERP、PM软件都有些关系。 这时我们会发现最初的方向假设可能出了问题, 方向错了, 结构的选择必然存在问题。结构出了问题,收集的事实可能就没有用处了或者需要重新组织。

上面我们说明了以假设为导向的含义,以假设为导向做项目的条件以及以假设为导向可能出现的风险。

如果我们做的项目, 是我们以前没有做过的, 我们该如何处理呢?《从优秀到卓越》第13页有一段话讲如何从千头万絮中理清头绪。

“我们所知道的最好的答案就是:这是一个循环往复的互动的过程,先得出一些观点,再用数据对其进行检验,然后修改原来的观点,构建一个理念框架,看它能否承载住事实的重量,一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架”。

看一下《从优秀到卓越》一书成文过程中研究过的资料就可以知道, 如果我们在第一次做项目过程中, 或者是对还没有形成框架结构的项目中,最好能做一次全面深入的调研,以利于我们理解真正的结论。在我们第二次做同样的项目的过程中, 我们当然会很快就抓住问题、利用成型的框架、进行以事实为依据的论证。 第一次做项目做到100, 第二个项目才能做20/80的取舍。否则我们只在有限的要素中做取舍, 这可能出现错误的结论。

* 以事实为依据。

以事实为依据, 《麦肯锡方法》中强调了事实是友善的。也就是说要尊重事实,不要用自己的好恶来取舍事实。客户由于自身所处的环境,往往不愿承认不好的事实。但顾问可能存在的问题,就是用结论来取舍事实。当我们想证明一件事情是错误的时候, 我们会找到很多理由;当我们想证明一个事情是正确的时候,我们也可以找到很多理由。(顾问需要有这样的能力, 可以做到想说白就说白,想说黑就说黑, 这样才能面对客户的挑战,无往不胜。)但咨询的目的在于尽可能真正解决问题,而不仅仅是说明我们自己的正确性。 在报告中少用批评的方式来说明企业的现状,(批评与反思有所不同)可能会好一些。海信上一次做自己做流程重组, 说有一张出库存打出来是七联单,大家想不明白为什么要这么多。 于是在流程重组过程中想改成四张。到现场一问, 原来是3张, 后来改成4张, 后来改成7张, 后来大家说太烦了又改成4张, 前一段时间出了问题,最近又改成7张了。项目组这时发现自己的想法可能太冲动了一点。这件事情也就不了了之了。企业中的大量现象,无缘无故出现明显错误的机率是比较低的。也就是说,批评一种现象是容易的,但要理解它存在的理由是困难的。 理解之后再做结论, 可能更容易得到客户认可的结论。

以事实为依据的另一个问题,是要理解事实与结构之间的关系。 如果客户让我们做PDM的选型, 哪么我们用PDM的结构来分析问题,找PDM结构相关的事实, 文档、变更流程、产品结构、配置规则就可以了。 没有必要找到研发人员的绩效问题, 或是研发人员的档案问题。 但所有这些取舍要能正确做出来, 依赖于我们对PDM功能的理解以及这些功能的管理价值的理解。如果我们对PDM一无所知, 如何如何才能能对事实做出取舍? 如果我们不是因为有这种取舍的能力,客户对自己的事实更清楚, 更了解, 为什么需要我们来工作?

也就是说以事实为依据的核心至少包括两个方面:

一个是不要用结论取舍事实, 另一个是取舍事实的核心在于对事实与结构,结构与结论之间关系的理解。 这种理解可以通过做项目或者学习来解决,事实上并不难。但不要试图把这个问题绕过去,因为这个问题绕不过去。

* 结构化论证。

说到结构化论证过程,让我们印象最深的东西可能就是MESE原则。也就是相互独立,完全穷尽的意思。第一次听到同事说这个原则时, 我很吃惊。只是隐隐的感到这一点很重要。第一次看到马东方拿着一本《金字塔原理》,也没意识它的重要性。后来有时间看看这些书,感触很多。如果我们发现有些论证过程不附合MESE的原则,很难说一个人已经对一个问题想清楚了。一个人对问题没有想清楚,客户竟然明白了,这是很奇怪的事情。

但是理解了《金字塔原理》和《麦肯锡方法》以后, 是不是就可以像麦肯锡一样解决企业的问题呢?我们分析一下, 逻辑学的内容,金字塔原理的内容,波特五力模型的内容,咨询公司做的战略报告的内容,就会发现,如果波特的五力模型不符合MESE原则, 五力定义不是相互独立,并具备一定意义上的完备性, 战略报告能正确吗?如果MESE原则与逻辑上讲的三段论、必要条件、充分条件有冲突,MESE原则能正确吗?都不行,可见这些原则中间有层次。如果只知道MESE原则, 而不知道AMT大量的知识产品,不知道大量常用的分析框架,要做项目是非常费力的。也就是我们还面要更多的结构来解决我们的问题。

我们分析结构化论证过程至少包括五个层次的内容:

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哲学或逻辑层次的结构:三段论、必要条件充分条件等等。

金字塔原理层次或者MESE原则方面的内空就不说了。

管理问题常见结构:比如 五力模型、价值链模型、ERP中模块的划分、ARIS模型(企业建模工具)等等。都是这个层次的东西。

咨询报告的结构(也就是我们经常说的结构决定功能):在战略的报告中包括对方法论的说明、五力模型、最终结论等等,这些内容又构成报表的结构,也就是说报告的目录结构最能代表这部分内容。

最上面一层报告中的内容包括结论、事实、结构化内在的一致性, 是咨询中永恒都在变化的东西。因为每个企业都不相同。

以假设为导向、以事实为依据、进行结构化论证是顾问的做事的规则。 我们做项目的过程中, 就是从无数可能的假设中找到正确的假设, 从众多可能的结构中找到合适的结构或者创造一种结构, 从大量企业实际业务中找到能说明问题的事实,用事实让客户接受结论。但所有这些操作中, 都可能存在问题。 先承认“自己可能是错误的”,再来追求咨询的成功。

彭一 行走一线,咨询中国

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